第389章：集团化
2002年1月的京城，寒意未减。
怀柔“成龍快乐园”的摄影棚内，《博物馆奇妙夜》的拍摄依旧在有条不紊地进行。
王盛如同定海神针，掌控着这个庞大剧组的节奏。
每一个镜头的打磨，每一处特效的衔接，都在他的要求下精益求精。
成龍的敬业与专业使得合作异常顺畅，影片的魔幻现实质感日渐成型。
然而，王盛的心思并非全然系于片场。
每天收工后，他都会花大量时间在京信大厦的办公室，与核心团队商讨那件关乎未来的头等大事——盛影传媒的集团化重组与上市。
巨大的白板上，勾勒出初步的集团化架构蓝图。
这并非凭空想象，而是基于现有业务格局、未来战略以及应对资本市场审视的综合考量。
【盛影传媒集团（拟）核心架构方案】
1.上市主体：盛影传媒股份有限公司（由原盛影传媒有限公司股改而成）
股权结构（上市前）：
王盛：77%（绝对控股股东，实际控制人）
中国电影集团公司：20%（重要战略股东，代表国有资本，提供政策背书与资源支持）
陈良：3%（创始团队成员，早期功臣的股权激励）
核心业务板块（全资或控股子公司）：
电影制片业务：延续盛影传媒起家的核心优势，负责电影项目的开发、投资、制作。
涵盖主流商业片、类型片及部分有市场潜力的文艺片。
电影发行业务：整合原有的电影发行力量，负责盛影出品影片的国内发行，并逐步拓展海外发行业务（依托与新线等国际公司的合作）。与“中影盛世院线”形成紧密的“制发放”联动。
影院投资与管理：以“中影盛世院线”为核心资产。但出于清晰资产关系和便于管理的考虑，拟将影院的实际运营管理权下沉至全资子公司“盛世影院管理有限公司”。
上市主体通过控股该公司，实现对院线业务的掌控。
影视城投资与运营：整合“闯关东影视城”和正在建设中的“成龍快乐园”。这部分资产较重，但代表了“影视IP+沉浸式文旅”的未来方向，具有巨大的资产升值和衍生价值，纳入上市主体可以提升资产规模和想象空间。
电视电影业务：延续与电影厂联盟的合作模式，生产制作电视电影，供应电视台时段，是稳定且利润可观的现金牛业务。
婚礼录像及衍生业务：作为公司起步的“初心”业务，虽占比减小，但品牌价值和高净值客户资源仍在，可作为特色业务保留，并探索与婚庆、时尚等领域的跨界合作。
盛影劳务公司：负责剧组人员的经纪、派遣与管理，是产业链的人力资源支撑，作为子公司纳入。
关联业务板块（非全资，但由上市主体战略控股或重要参股）：
光线传媒：专注于电视内容制作（综艺、栏目剧）和电视长剧制作（如《四大名捕》等，《潜伏》、《闯关东》不属于此列）、艺人经纪（部分艺人合约在此）。
其股权结构保持独立：
盛影传媒占股45%（第一大股东，战略控股）
中影集团占股20%
湘省广播电视总台（通过其下属的产业经营公司）占股20%（重要渠道和内容输出伙伴）
王长钿（经营管理层代表）占股3%
蔡怡浓（核心制作人）占股2%
股权激励池（10%，由王盛代持）
此举意在将电视业务与电影业务做一定隔离，避免上市主体过于庞杂，同时光线传媒本身也具有独立融资和发展的潜力，是王盛规划的“第二个蛋糕”，用于激励和绑定电视内容领域的核心人才和其他合作伙伴。
盛影·北电数字特效有限公司：与京城电影学院合资成立，专注于电影特效、数字中间片等前沿技术研发与应用。盛影传媒绝对控股（占股80%），北电以技术、人才入股。这是面向未来的技术布局，虽短期内可能亏损，但战略意义重大。
这份集团化方案的核心思路是：以盛影传媒为旗舰，整合电影全产业链核心优质资产，打造一个主业突出、资产清晰、盈利能力强、且具备高成长性的上市主体。
同时，通过控股或重要参股的方式，将电视内容、特效技术等关联业务置于统一战略版图内，形成协同效应，又保持了各自发展的灵活性。
……
就在王盛团队紧锣密鼓地完善方案的同时。
关于盛影传媒上市的讨论，也在广电总局、宣传部、文化部、中影集团等相关部委和机构内部悄然进行。
2002年初的中国，入世的兴奋与忐忑并存。
文化产业的开放承诺犹在耳边，如何“狼来了”之前先把自己壮大，是高层必须思考的问题。
盛影传媒的出现和其提出的上市诉求，恰逢其时，成为了一个绝佳的“试点”和“观察样本”。
一次由广电总局牵头，宣传部、文化部相关司局负责人，以及中影集团杨歩停、韩三坪等参加的内部协调会上，议题直指盛影传媒。
“王盛同志的这个盛影传媒，这几年的发展有目共睹。”
主持会议的总局领导开场定调，“从婚庆录像做到现在，覆盖了制片、发行、院线，甚至开始涉足影视文旅和高科技特效，走出了了一条市场化、产业化的新路。现在他们提出想上市融资，做大做强，我认为，原则上应该支持。”
宣传部的代表态度更为审慎：“支持是可以的，但必须明确底线。文化产品具有意识形态属性，不能完全等同于一般商品。
盛影传媒作为未来的上市公司，必须确保内容生产导向正确，符合社会主义精神文明建设要求。
在股权结构上，要确保创始团队和国有资本的主导权，防止被不良资本或外资恶意渗透。”
文化部的官员则从产业角度补充：“入世后，我们面临国际文化资本的竞争。
扶持像盛影这样有活力、有实力的本土民营文化企业，对于健全产业体系、繁荣文化市场、应对国际竞争具有重要意义。
其上市，可以探索出一条文化产业与资本市场对接的新路，具有示范效应。”
中影集团董事长杨歩停发言，作为官方层面的一重背书：“中影作为盛影的战略股东，一直看好其发展。
上市有利于盛影建立更加规范的现代企业制度，募集资金用于优质项目开发和产业链完善，这对于整个电影行业的升级都有带动作用。
我们支持其上市，并愿意在过程中提供必要的协助。”
盛影传媒做的越成功，他和中影的业绩就越突出，方向是一致的，肯定支持。
韩三坪的立场则更贴近王盛，他补充了关键一点：“盛影的上市，不仅仅是企业行为，更可以被视为我们电影行业改革深化的一個标志。
它证明了我们市场化改革的方向是正确的，能够培育出有竞争力的市场主体。至于上市地点和规模，需要慎重研究。”
关于上市地的讨论，是会议焦点之一。
国内A股（沪市或深市）：
优势：贴近本土市场，投资者更了解公司业务；估值可能更符合国内成长性企业特点；政策引导性强，符合“做大做强国内资本市场”的导向。
劣势： 2002年国内A股市场对文化传媒类公司认知度不高，审核流程相对严格且存在不确定性；再融资便利性不如海外市场。
海外（香港联交所或纳斯达克）：
优势：上市流程相对透明、高效；国际资本充裕，便于未来海外扩张和并购；有利于提升公司国际知名度。
劣势：面临更严格的国际市场监管和披露要求；估值可能受国际投资者对“中国概念”偏好影响；文化差异可能导致公司价值被低估。
最终，会议倾向性的意见是，鼓励和支持盛影传媒优先考虑在国内A股上市。
这既是出于文化安全和对本土资本市场的培育考虑，也更符合“中国电影第一股”的品牌定位。
但对于具体的上市标准和规模，则需要盛影方面拿出更详尽的财务数据和募投项目规划。
消息通过韩三坪的口，委婉地传递给了王盛。
第390章：我的2001
2002年的春节，在《有钱没钱回家过年》的余韵和《人在囧途》持续火爆的观影热潮中悄然走过。
这部由王盛监制、吴一一执导的小成本喜剧，凭借其精准的社会洞察和接地气的情感共鸣，展现了惊人的票房续航能力，从2001年12月一直延映至2002年2月底春节结束，最终票房还未统计出来。
截止2002年1月31日，《人在囧途》上映两个月的总票房为1.9亿元，算上2月份未统计的票房，破两亿是百分之百的。
制片成本不过六百万的《人在囧途》再次以高回报率证明了盛影传媒对市场脉搏的精准把握和类型片开发的成熟度。
……
春节的喜庆气氛尚未完全消散，2月27日，京郊怀柔“成龍快乐园”内，随着王盛一声沉稳的“杀青”，历时近三个月紧张拍摄的华语奇幻巨制《博物馆奇妙夜》终于宣告前期拍摄工作全部完成。
整个摄影棚瞬间爆发出热烈的掌声和欢呼声，工作人员相互拥抱，疲惫的脸上洋溢着成就感的喜悦。
成龍尽管已连夜收拾好行装，准备奔赴美国拍摄《上海正午2》，此刻仍难掩激动。
他用力拥抱了王盛，声音洪亮：“王导，这次合作太痛快了！这部电影一定会成功！我等着看它在全世界‘奇妙夜’！”
在随后的简短杀青宴上，成龍借着敬酒的机会，再次凑到王盛身边，压低声音，语气比之前在片场时更为正式和热切：“王总，我们是自己人，我就不绕弯子了。
盛影上市这件事，如果有需要我成龍站台、背书，或者引荐一些可靠的国际资本，我义不容辞。
我是真心希望能更深入地参与进来，共享盛事。”
他目光灼灼，显然不仅仅满足于《博物馆奇妙夜》的合作，更渴望能搭上盛影传媒这艘即将起航的资本巨轮。
王盛依旧举重若轻，与他碰了碰杯，面带微笑：“成先生的心意我明白。等片子后期做得差不多了，我们坐下来好好聊。”
他再次将具体事宜轻轻推开，但态度比之前更为缓和，留下了合作的空间。
……
次日，成龍便匆匆飞赴美国，而王盛则没有丝毫停歇，立刻将全部精力转向了早已提上日程的集团上市大计。
时间进入三月，京城初春的寒意依旧，但资本市场对盛影传媒的热情早已如火如荼。
《博物馆奇妙夜》的顺利杀青，以及《人在囧途》漂亮的破两亿票房收官，如同两记重磅炸弹，进一步强化了市场对盛影传媒“能赚钱、能持续赚钱”的强悍能力的认知。
在王盛的亲自坐镇和梳理下，盛影传媒的集团化重组已基本完成。
一个架构清晰、主业突出、资产优质的“盛影传媒集团”雏形已然确立：
核心上市主体：盛影传媒集团股份有限公司（由原有限公司股改）。
股权结构（上市前）：王盛（77%，绝对控股）、中影集团（20%）、陈良（3%）。
全资/控股核心业务板块：电影制片、电影发行、盛世影院管理有限公司（运营“中影盛世院线”）、影视城投资与运营（闯关东影视城、成龍快乐园）、电视电影业务、婚礼录像及衍生业务、盛影劳务公司。
战略控股/参股关联板块：光线传媒（盛影占股45%，专注电视内容与艺人经纪）、盛影·北电数字特效有限公司（盛影占股80%，布局未来技术）。
这一架构既确保了上市主体的纯粹性和盈利能力的清晰展示，又通过股权纽带将未来极具潜力的电视业务和技术板块紧密关联，形成了强大的协同效应和无限的想象空间。
更为震撼的是，随着审计和尽职调查的深入，盛影传媒在2000年和2001年连续两年的营收均突破了十亿人民币大关。
这一数字在2002年初的中国文化传媒产业内，堪称天文数字，足以让任何一家觊觎中国市场的资本巨头为之疯狂。
这一系列亮眼数据，使得盛影传媒的上市不再是“是否可能”的问题，而是“以何种规模、何种估值登陆资本市场”的问题。
王盛的京信大厦办公室，成为了比怀柔片场更为繁忙的指挥中心。
他需要同时应对三条战线——
第一条战线：与虎视眈眈的资本巨鳄博弈。
高盛、摩根士丹利为代表的国际投行，凭借其全球网络和承销能力，提出了极具诱惑力的海外上市方案，估值偏向激进，试图将盛影包装成“中国迪士尼”的概念推向全球。
而以中金公司为首的国内券商，则力主A股上市，强调其符合国家“做大做强本土资本市场”的战略，且能获得国内投资者更高的认同度，但初期估值可能相对保守。
王盛对此心如明镜。